您的位置:首页 > 新闻中心 > 新闻中心
浅谈红木家具企业的销售管理
信息来源:信息中心 更新时间:2018-05-16 收藏此页

 随着市场竞争的日益加剧,广大红木家具企业应对销售管理中存在的问题积极调整、改正,以保持市场竞争力
随着市场竞争的日益加剧,广大红木家具企业应对销售管理中存在的问题积极调整、改正,以保持市场竞争力

近两年,随着房地产市场的回暖,红木家具的市场需求量也有所上升,从事红木家具产品销售和市场拓展的业务人员变得越来越多,相应的销售管理也就成为很多红木家具企业头疼的问题。纵观市场上从事红木家具产品销售的业务员,他们的专业素质亟待提高,整个行业的销售管理基本处于粗放、简单、放任的状态。本文以B公司为例,来谈谈红木家具企业在销售管理方面存在的问题,并给出具体的改进建议,希望给读者带来启示。

销售管理存在的主要问题

B公司是一家生产历史悠久的大型红木家具制造厂商,在业界拥有较高声誉。虽然近几年B公司仍在迅猛发展,但其内部的销售管理却滞后于企业发展,这一情况严重影响了其销售市场的进一步开拓与巩固。

(一)团队管理方面

业务人员的储备存在问题。B公司用于跑市场方面的业务员主要是来自大学毕业生,而在公司内部储备后再进行二次选拔上来的业务人员占比很少。新的业务员到市场上,面临的社会调整压力较大,稚嫩的大学毕业生在客户面前容易显得不自信、畏惧、缩手缩脚,工作无从下手。客户都有较丰富的社会阅历,跟新的业务人员沟通,他们会觉得共同语言不多,并且不够信任。最终结果就是,新的业务人员在市场上适应性差,淘汰率极高。另一部分业务人员来自于社会招聘,这些人员存在的主要问题是,与公司的文化要求不符,很难融入公司、适应市场。

销售培训的辅导存在问题。目前,B公司在区域层面还没有建立起系统的对业务人员的培训体系,公司层面的培训开展的时间比较集中,主要在十一和春节两个长假前后,培训内容主要是政策和新产品的宣贯,培训时间短,强度大,效果不明显。业务人员到市场上后,基本处自我管理的状态,接触不到有目的、有计划、效果明显的系统性培训。如此长期以来业务人员的成长受到了影响,出现“良莠不齐”的现象,不像一个“正规军”,业务人员所具备的能力与B公司的市场地位严重不符。

业务人员的激励存在问题。目前,B公司对业务员的激励主要以各种奖罚为主,比如任务完成、销售预测、产品库存等,根据完成情况进行不同程度的奖罚。存在的主要问题是:对从业时间长,比较有资历的业务人员基本失效,因为这些人员前期有经济积累,同时他们在业务上“有空子可以钻”;对于刚从事市场销售工作的业务人员,收入不高,生活压力大,如果罚款较少起不到应有的作用,如果罚款较多,影响他们的正常生活(如房贷和车贷的压力,抚养小孩的压力)。如果不进行相关的奖罚激励,关键目标是否完成都一样的话,又就会出现开展工作的驱动力不足,无法实现管理压力传递,进而无法实现管理要求落地的情况,团队会因此处于失控状态。

业务人员的成长通道存在问题。笔者采访过B公司的业务人员,发现他们对自身的成长通道并不是很明确,队伍中出现三类人员:新的业务人员比较积极努力,但知识和能力较为欠缺,绩效不是很理想;从业时间较长的业务人员,具有相应的知识和能力,但对个人发展看不到希望,积极性不高,危机感不强,比较油滑懈怠,不但自己业绩不突出,还影响其他业务人员;从业时间在2-4年的业务人员状态相对较好,是业务队伍里面的主力,但此类人员经过几年的工作,成长如果出现天花板,看不到希望,就自然而然变成上一类老业务人员的状态。业务人员看不到除管理通道之外的成长途径,不但会影响当前绩效任务的实现,还严重影响个人的长远发展,因此也就很难打造高绩效团队。

 企业团队管理关系着销售市场的开拓与巩固
企业团队管理关系着销售市场的开拓与巩固

(二)客户管理方面

经过多年的持续努力,B公司的客户数量与日俱增,客户类型也逐渐呈现出多样化趋势。但无论是大客户还是小客户,公司都是一个团队、一种方法来进行客户关系的拓展和维护,并没有对客户进行梳理和细分,销售管理工作事倍功半。

具体而言,B公司目前是按照地理区域来划分市场,一个区域或几个区域,由一个业务人员负责市场开拓和客户关系的维护工作。公司根据历史销售情况,每年按照相应的规则,给每个业务人员分配一定量的任务,并按照月度来推进任务的达成。在此种情况下,常常会出现顾此失彼的情况,业务人员维护老客户比较到位,但新市场的开拓比较乏力,长期以来养成了“吃熟不吃生”的习惯。而客户类别多样化,不同类别的客户有不同的组织结构、采购模式,一个业务员面对不同类别的客户,很难适应。客户管理不规范,造成市场占有率增长乏力,订单质量下降明显,也造成市场资源的浪费。

存在问题的主要原因

(一)对团队管理缺乏重视

B公司对业务人员的储备计划性太差,在市场需求高峰期的时候大量招聘,在人员相对充裕的时候又不进行储备,在一定程度上出现人才的断档。对招聘业务人员应该遵从什么原则和标准没有明确,一般都是按照招聘其他人员的办法凭“感觉”开展相关工作。新业务人员的适应性,尤其是刚毕业大学生的适应性很差。还有的业务员是来自其他部门淘汰的“刺头”,经过传统的“师带徒”方式进入市场,短则几个星期,长则几个月到半年,就开始独立负责业务工作。这些人往往对产品情况、公司的销售政策都不很熟悉,出现很多错误,造成客户满意度下降。

另一方面,业务人员的工作性质是长期出差,比较分散,统一组织培训比较困难。市场业务是比较灵活的工作,凭借个人能力“单兵作战”的情况是常态。长期以来,业务人员的工作习惯比较“随便”,当工作到一定时期也就渐渐失去方向,缺乏公司明确的指引。

(二)相关管理人员不专业

销售管理工作是一个实践性较强的工作,企业管理或市场营销专业毕业的学生,不经过长期的市场历练和实践,是无法从事该管理工作的。在这种情况下,目前B公司的销售管理人员,基本都是从业务人员里面选拔的,他们并没有学过系统的理论知识并开展过相应的管理工作,因此后期也没有展开比较系统的管理人才培养。

具体业务工作做得好,并不一定能够把队伍带好管好。这些销售管理人员在工作中都是“跟着感觉走”,凭经验和运气进行管理是普遍现象。在很长的时间里,这些销售管理人员更像是一个大业务人员,因此B公司销售管理不规范、不系统、不持续也是在所难免。

销售管理的改进建议

(一)全面优化团队管理体系

1.完善销售人才的选聘和储备制度

业务员从事跑市场的销售工作,面对的工作环境比较复杂,需要深入社会。面对的客户来自各个层面,业务员不但要对公司和产品了如指掌,还要有跟社会各个层面人员打交道的能力,必须要有一点阅历和成熟度。尤其是对于从事红木家具产品区域销售的业务员来说,是否能够适应长期出差的工作状态也值得慎重考虑。

根据市场销售的工作性质和特点,笔者对B公司有以下建议:在业务人员的确定方面,最好采用在公司内部选拔并储备的方式,改变目前新招聘的大学生直接从事销售工作的方式,把招聘来的大学生按照销售方向来培养(注:招聘从事销售工作的大学生,一定要考虑其在学校期间从事的社会实践情况,如,是否当过班长、团支书、团组织或学生会干部等。这主要是由销售工作的性质所决定,因为从事销售工作必须有一定的社会阅历),入职后应在公司内部生产部门或其他部门从事相关工作,此工作至少要达到3年以上,再通过销售部的内部招聘筛选进入销售队伍,真正开始从事销售工作。

之所以采取这样的方式,目的是要让大学生从心智上,人际交往、谈吐上,实现从学生向公司职员的转换,历练为人处世的成熟度,进而更好的适应辛苦的市场销售工作。如果大学毕业后直接深入到复杂的工作环境中,很大一部分大学生不能快速适应销售工作,在经历过多次碰壁后,往往就失去了对销售工作的信心。这种情况对公司和大学生而言,双方都是受害者。除以上因素外,还要考虑其家庭情况,包括祖籍、婚姻、父母、成长背景、家庭成员的态度等,这些都是影响从事销售工作的关键因素。

2.健全业务人员的培训体系

基于目前业务人员培训与辅导存在的问题,改进建议如下:公司层面的集中培训,应下放到区域层面,并由公司层面进行指导。一年两次的集中培训,宜拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训。根据内容不同进行培训的分类,如分为政策类、产品类、营销类等。不同类别的课程,设定不同的培训方法和方式。比如,政策类的培训,以宣贯为主;产品类以讲授沟通为主;营销类以讲授、沟通和案例研讨为主等。

 业务序列职业发展通道
业务序列职业发展通道

根据课程的性质不同,开展网络自学和现场学习两种形式的学习。网络自学,由各个分公司负责挑选相关课程,基于课程内容聘请合适的讲师来讲解答疑,并要求业务人员开展每周不少于1个学时的自我监督学习,随后通过后台提取大家的学习情况,进行区域内排名通报,以此推动积极性。现场学习,B公司应基于课程分类来组织编写、评审合适的教材,以分公司经理授课为主,外聘的讲师答疑为辅,这样也实现了两级人员的学习。公司应根据所学内容的紧急重要程度,结合各个分公司的具体时间,做好培训和考试计划,各分公司根据计划来开展相应的培训和考试工作。

3.合理调整激励政策

目前B公司对业务人员的激励比较随意,没有既定的制度,销售管理无据可依,公平公正受到质疑。同时在奖惩手段方面,以金钱为主,存在弊端。

根据以上情况,建议B公司在销售区域内,采用积分的方式兑现奖惩,以达到应有的激励效果。即通过把业务人员的相关关键指标,比如业绩指标、回款指标,按照区域内排名的方法,达标且排名靠前的人员进行积分奖励,排名靠后的人员进行相应的积分处罚,及时在网上进行公示排名。通过排排队、晒一晒的方式,让区域全体人员在一定的周期内,了解到自己关键指标的排名和加减分情况,从精神层面来实现激励,同时积分的累计情况记入季度和年度的绩效考核,对业务人员的季度工资、年度奖金、调职调薪等重要事宜产生关联影响,从经济角度来激励业务人员。

4.努力拓展业务人员的成长通道

作为业务人员,短期内主要注重的是个人成长,也就是从一个非业务人员成长为合格的业务人员,一般情况下经过2-3年的努力锻炼就会实现。随着能力的提升和经验的积累,通常业务人员就会有更高的需求,企业需要给大家搭建一个成长通道。但是队伍中的业务人员能力不一,性格不同,单一管理方向的成长不能满足现实需要,而且B公司又没有太多的管理岗位提供,这就需要提供给业务人员另外的成长通道,即专业方向的成长通道,让团队成员发挥其各自的优势,给业务人员提供管理方向和专业方向的双成长通道。

B公司应根据历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划,来发现筛选适合向管理方向成长的人员,确定为后备干部,按照管理人员的储备模式开展培养工作。从业绩、专业能力、贡献等维度对业务人员进行评价分类,针对适合专业方向成长的人员,开展相应的系统培训。在专业的业务序列中,可设定7个层次的职级,每个职级又可分为3等级。这样一来,在从专业业务层面从事工作开始,到最高层级有21个等级,即专业通道的最高等级可达到分公司经理的级别。这种职业发展通道给那些善于从事业务工作的人员,提供了广阔的发展空间,使团队成员各尽所能,自然也解决老业务人员的惰性问题。

(二)健全客户管理体系

1.加强客户的分类管理

根据客户的特点,对客户进行全面分类,不同细分市场客户的采购决策模式是有很大区别的,不同规模的客户同样也较大差异。B公司应以细分市场为主要分类依据,对区域内的业务人员进行划分,按照客户规模情况来确定关键客户、主要客户、小客户和潜在客户。根据不同类别的客户,设定相应的管理方法,在大的组织框架下,要做到客户归属专人管理。进一步明确关键客户、主要客户对公司的意义,进行有区别的分类管理。

客户分类的意义
客户分类的意义

2.实施客户责任制管理

对于B公司的区域销售市场来说,可以按照细分市场来划分组织结构,即区域分公司各自侧重分管不同的客户群体。切记要避免一个客户多头管理的情况,这样才能实现客户管理效果的显著提升。B公司应依据客户分类来安排不同层级的管理人员作为主要责任人,并制定详细针对不同客户的管理方法和关系维系技巧。实现以客户细分为基础,任务分解到具体客户的责任制管理,进一步提升市场的开拓和维护效果。

小结:

随着市场竞争的日益加剧,广大红木家具企业应重视起销售管理当中存在的问题,并积极调整、改正,以保持市场竞争力。(来源:第四十六期《品牌红木》杂志  赵艳丰∕文  杨银竹∕编辑

中山市水雨轩功夫茶具有限公司

地址:广东省中山市沙溪镇新濠南路326号  客服售后电话:0760-87598326  电话:0760-87185096 传真:0760-87185093

网址:www.shuiyuxuan.com        邮箱:syx@shuiyuxuan.com   全国免费热线:400-698-6828

版权所有:中山市水雨轩功夫茶具有限公司 技术支持:品牌红木网 粤ICP备15010225号

 
在线咨询
QQ:8280054

联系电话:

400-698-6828